Alguém abre uma planilha.

Em seguida, outra pessoa exporta um relatório de um sistema, cruza manualmente com dados de outro, pede uma confirmação por e-mail e, depois de algumas horas, finalmente chega a um número que todos sabem que precisará ser conferido novamente.

Não há nada de errado em usar planilhas. Elas são extraordinariamente úteis. O problema surge quando a planilha se torna a ponte permanente entre sistemas que deveriam conversar, o controle paralelo de processos que deveriam estar dentro da operação ou a memória institucional de uma atividade que ninguém conseguiu organizar.

Já encontrei empresas tecnologicamente sofisticadas que funcionavam dessa forma. Possuíam bons softwares, profissionais competentes e investimentos relevantes em infraestrutura. Ainda assim, muitas atividades dependiam de copiar, colar, conferir, reenviar, cobrar e reconciliar informações.

Isso me ensinou uma lição que parece contraditória: uma empresa pode estar digitalizada e continuar profundamente manual.

O problema não é a ausência de tecnologia. É a ausência de desenho operacional.

2. Mais software não significa mais produtividade

Existe uma premissa implícita em muitas decisões de tecnologia: se uma ferramenta melhora uma atividade, adicionar mais ferramentas deveria melhorar a empresa inteira. Na prática, isso raramente acontece dessa forma.

Cada novo sistema cria benefícios, mas também cria interfaces, cadastros, integrações, permissões, treinamentos, contratos, regras e dependências. Quanto maior o ecossistema, maior o custo de coordená-lo.

O Connectivity Benchmark Report 2025, da MuleSoft, ajuda a dimensionar essa complexidade. A pesquisa com 1.050 líderes de TI encontrou uma média de 897 aplicações por organização. Ainda mais importante: apenas 2% das empresas pesquisadas afirmaram ter integrado mais da metade de suas aplicações. O mesmo estudo reportou que 83% dos líderes de TI viam desafios de integração retardando o progresso das organizações.

Esses números não significam que 897 aplicações sejam necessariamente um erro. Grandes empresas têm operações complexas. Mas deixam uma mensagem clara: adquirir tecnologia e transformar tecnologia em fluxo operacional são problemas completamente diferentes.

Quando cada ferramenta exige que pessoas reconstruam manualmente o contexto que ficou espalhado entre sistemas, a empresa não eliminou trabalho. Apenas o deslocou.

E esse trabalho deslocado quase nunca aparece na apresentação de ROI feita antes da compra.

3. O custo invisível do retrabalho digital

Chamamos de digital um processo porque ele acontece em computadores. Isso pode esconder uma quantidade enorme de desperdício.

Um colaborador recebe uma informação por e-mail e a digita em um sistema. Outro exporta os mesmos dados para Excel. Uma terceira área pede o arquivo por mensagem. Depois alguém converte o conteúdo para PDF, anexa em um chamado e cadastra parte das informações novamente em outra plataforma.

Todo mundo está usando tecnologia. Quase ninguém está sendo produtivo.

O retrabalho digital é especialmente perigoso porque parece normal. Não produz pilhas de papel sobre a mesa. Produz cliques, abas, mensagens, conferências e pequenos atrasos distribuídos por centenas de pessoas.

Em 2025, a Microsoft descreveu um ambiente de trabalho em que líderes e profissionais estão pressionados por demandas crescentes e excesso de fragmentação. No Work Trend Index daquele ano, 82% dos líderes disseram considerar aquele um momento decisivo para repensar aspectos centrais de estratégia e operação. A tecnologia pode aumentar capacidade, mas só quando a organização redesenha a forma como o trabalho acontece.

O custo real do retrabalho não é apenas o salário das horas desperdiçadas. É também o tempo de resposta ao cliente, a quantidade de erros, a necessidade de supervisão, a dificuldade de escalar e a perda de energia de profissionais qualificados em tarefas que pouco exigem deles.

4. Quando cada área compra sua própria solução

Existe outra fonte de complexidade: a tecnologia comprada de forma fragmentada.

O marketing identifica uma ferramenta que resolve um problema. O comercial faz o mesmo. O RH encontra outra. O financeiro assina uma plataforma. À primeira vista, parece autonomia. E, muitas vezes, é mesmo necessário dar autonomia às áreas.

O problema aparece quando ninguém observa o conjunto.

Dois departamentos podem comprar soluções para necessidades semelhantes. Cadastros começam a divergir. Contratos se multiplicam. Dados ficam presos em fornecedores diferentes. Usuários criam seus próprios métodos de acesso. A TI descobre a ferramenta apenas quando surge uma integração, um incidente ou uma cobrança que ninguém sabe de quem é.

Esse fenômeno costuma ser chamado de shadow IT, mas o nome pode levar a uma leitura simplista, como se o problema fosse apenas departamentos desobedientes comprando software escondido.

Na minha experiência, muitas vezes o shadow IT é um sintoma. A área precisava resolver alguma coisa e o processo oficial era lento demais, a solução corporativa não atendia ou a governança era burocrática sem ser útil.

Proibir ferramentas sem entender por que elas apareceram não resolve o problema. A empresa precisa encontrar um equilíbrio entre autonomia e arquitetura.

Governança não significa que a TI precisa autorizar cada aplicativo. Significa que alguém precisa enxergar riscos, integração, dados, custos e redundâncias antes que a soma de pequenas decisões locais se transforme em um grande problema corporativo.

5. Automatizar um processo ruim apenas acelera o desperdício

Automação é uma das palavras mais atraentes do vocabulário corporativo. E existe uma boa razão: atividades repetitivas podem consumir enorme quantidade de recursos.

Mas há uma armadilha.

Se uma atividade existe apenas para corrigir uma falha de outra etapa, automatizá-la pode cristalizar o erro.

Imagine um processo em que três pessoas conferem a mesma informação porque a origem dos dados não é confiável. A empresa pode construir um robô para acelerar as conferências. Pode usar IA para encontrar divergências. Pode comprar outra plataforma.

Mas talvez a pergunta correta seja anterior: por que a informação nasce errada?

Essa mudança de pergunta é essencial.

Antes de automatizar, eu procuro separar três coisas: atividades que realmente agregam valor; controles necessários para administrar risco; e tarefas que só existem porque o processo foi mal desenhado.

A terceira categoria é a mais perigosa. Quando digitalizamos desperdício, ele se torna mais rápido, mais escalável e, frequentemente, mais difícil de questionar porque agora existe dentro de um sistema.

Automação deveria eliminar trabalho desnecessário, não apenas executá-lo em alta velocidade.

6. Integração vale mais do que quantidade de ferramentas

Em muitos projetos, a maior melhoria de produtividade não vem da implantação de um novo software. Vem de fazer os sistemas existentes funcionarem como um fluxo.

Quando um pedido criado pelo comercial chega automaticamente ao financeiro, quando o status de pagamento atualiza a operação, quando o atendimento enxerga o histórico necessário sem abrir cinco telas e quando a gestão recebe indicadores sem montar relatórios manualmente, a tecnologia deixa de ser uma coleção de produtos e se torna uma arquitetura operacional.

É por isso que APIs, integrações, automações e governança de dados são menos glamourosas do que uma nova aplicação, mas frequentemente entregam valor mais profundo.

O relatório da MuleSoft citado anteriormente encontrou que 95% dos líderes de TI relatavam dificuldades para conectar iniciativas de IA aos sistemas existentes. O dado é específico à IA, mas revela um problema mais amplo: inteligência, automação ou analytics são limitados pela capacidade de acessar dados e processos dispersos.

Uma empresa não precisa necessariamente de menos sistemas. Precisa de menos atrito entre eles.

E, em alguns casos, isso significa justamente concluir que certas ferramentas devem ser eliminadas.

7. O custo oculto de manter tudo

Toda compra tecnológica cria um custo visível e vários custos invisíveis.

O visível está no contrato: licença, implantação, suporte.

Os invisíveis aparecem depois: administração de usuários, integrações, atualizações, treinamento, segurança, auditoria, suporte interno, reconciliação de dados, manutenção de customizações e dependência de fornecedor.

Por isso, olhar apenas o preço de aquisição pode levar a decisões ruins.

Uma ferramenta aparentemente barata que exige atividades manuais permanentes pode custar mais do que uma solução mais cara e integrada. Da mesma forma, um software excelente utilizado por 15% da equipe pode ter ROI pior do que uma ferramenta mais simples incorporada de verdade ao processo.

Existe ainda o custo de oportunidade. Cada hora da TI dedicada a sustentar uma aplicação redundante é uma hora que não foi utilizada em segurança, automação, dados, melhoria de experiência ou inovação.

Racionalizar o portfólio tecnológico não é uma campanha de redução de custos. É uma disciplina de gestão.

8. A produtividade que não aparece no dashboard

Outro erro comum é medir tecnologia por indicadores que dizem pouco sobre o resultado empresarial.

A TI acompanha disponibilidade, chamados, tempo de atendimento, capacidade de servidores e utilização. Esses indicadores são importantes. Mas não respondem, sozinhos, se a empresa ficou mais produtiva.

Para medir resultado, precisamos olhar o processo.

Quanto tempo levava antes? Quanto leva agora? Quantas pessoas participavam? Quantas intervenções manuais ainda existem? Qual é a taxa de erro? Qual é o lead time? Quantas etapas foram eliminadas? Quanto tempo o cliente espera? Quanto custa processar uma unidade de trabalho?

Sem uma linha de base, qualquer melhoria parece boa.

E é aqui que muitas iniciativas digitais se perdem. O Gartner reportou que apenas 48% das iniciativas digitais pesquisadas atingiam ou superavam as metas de resultado de negócio. Nas organizações em que CIOs e outros executivos compartilhavam de fato a responsabilidade pela entrega digital, a taxa chegava a 71%.

A diferença é importante porque produtividade não pode ser responsabilidade exclusiva da TI. A tecnologia pode mudar o sistema, mas a área de negócio precisa mudar processo, comportamento, regra, indicador e responsabilidade.

Quando todos comemoram a implantação e ninguém mede o resultado, o projeto terminou cedo demais.

9. Como decidir onde investir

Uma boa decisão de tecnologia deveria começar muito antes de uma demonstração de produto.

Eu gosto de organizar a análise em uma sequência simples:

·         1. Processo: qual fluxo ou atividade precisa mudar?

·         2. Problema: qual desperdício, risco, atraso ou limitação estamos tentando reduzir?

·         3. Indicador: como saberemos, numericamente, que houve melhora?

·         4. Arquitetura: a solução integra-se ao ambiente ou cria mais um silo?

·         5. Operação: o que muda no trabalho das pessoas depois da implantação?

·         6. Custo total: além da licença, quanto custarão integração, suporte, treinamento, segurança e manutenção?

·         7. Responsável: quem será dono do resultado depois que o projeto técnico terminar?

·         8. Saída: se a solução não entregar o esperado, como a empresa volta atrás ou substitui o fornecedor?

Essa sequência parece menos empolgante do que começar pela ferramenta. Mas é exatamente por isso que funciona. Ela obriga a organização a definir valor antes de discutir tecnologia.

10. As perguntas que a diretoria deveria fazer antes da próxima compra

Antes de aprovar uma nova ferramenta, uma diretoria pode reduzir significativamente o risco fazendo perguntas simples:

·         Qual problema específico esta tecnologia resolve?

·         Qual processo mudará — e o que deixaremos de fazer depois da implantação?

·         Já possuímos alguma ferramenta capaz de resolver parte desse problema?

·         Quais sistemas precisarão ser integrados?

·         Quais dados serão criados, duplicados ou compartilhados?

·         Qual indicador de negócio será utilizado para medir sucesso?

·         Qual é o custo total de propriedade, e não apenas a licença?

·         Quem será o executivo responsável pelo resultado?

·         Qual é o plano para adoção pelos usuários?

·         Em que circunstância decidiremos interromper ou substituir a solução?

Se essas respostas ainda não existem, a empresa provavelmente está pronta para avaliar possibilidades, mas ainda não está pronta para comprar.

11. O objetivo não é ter menos tecnologia. É ter menos desperdício

Existe uma interpretação perigosa de tudo o que escrevi até aqui: a de que empresas deveriam parar de investir ou reduzir seus ambientes tecnológicos a qualquer custo.

Não é essa a conclusão.

Tecnologia continua sendo uma das principais alavancas de produtividade, escala, segurança, experiência e inovação. IA, automação, cloud, analytics e plataformas especializadas podem transformar operações.

Mas tecnologia gera vantagem apenas quando está conectada a uma decisão operacional clara.

A empresa madura não pergunta apenas “qual sistema precisamos comprar?”. Pergunta também “qual trabalho deixará de existir depois dessa compra?”.

Essa é uma pergunta poderosa porque obriga a transformar benefício abstrato em mudança concreta.

Se nada será eliminado, simplificado, acelerado, integrado ou melhorado de forma mensurável, talvez a organização esteja apenas adicionando mais uma camada à sua complexidade.

12. A lição: transformação digital começa retirando, não adicionando

Durante muito tempo, transformação digital foi apresentada como uma corrida para adicionar tecnologia. Mais sistemas. Mais dados. Mais automação. Mais aplicações. Agora, mais inteligência artificial.

Em algumas empresas, o próximo salto de produtividade pode exigir exatamente o contrário.

Eliminar um cadastro duplicado.

Integrar dois sistemas.

Encerrar uma licença redundante.

Redesenhar uma aprovação.

Remover uma conferência que não faz sentido.

Definir um único responsável pelo processo.

Criar um indicador que mostre o tempo real entre início e fim.

E só então escolher a tecnologia que potencializará esse novo desenho.

Empresas improdutivas não precisam necessariamente de mais ferramentas. Precisam de menos atrito.

Transformação digital não é colocar tecnologia em todos os processos.

É retirar desperdício dos processos usando tecnologia onde ela realmente cria valor.

A pergunta estratégica não é “quanto estamos investindo em tecnologia?”.

É “quanto desperdício estamos removendo com esse investimento?”.

Referências

·         Gartner. “Only 48% of Digital Initiatives Meet or Exceed Their Business Outcome Targets.” 22 out. 2024.

·         MuleSoft. “Connectivity Benchmark Report 2025: The Role of AI, Legacy Modernization, Integration, Automation, and APIs.” 29 jan. 2025.

·         Microsoft. “2025 Annual Work Trend Index: The Frontier Firm Is Born.” 23 abr. 2025.